MBA - Gestão de Pessoas

PÚBLICO-ALVO (PRÉ-REQUISITO):

Diretores, superintendentes, gerentes, chefias em geral, advogados, consultores e auditores, administradores, psicólogos, pedagogos, fisioterapeutas, profissionais do campo da educação física, sociólogos, engenheiros, médicos, assessores, supervisores e profissionais que atuem ou desejem atuar na complexa área da gestão de pessoas.


OBJETIVO:

Estimular e desenvolver o pensamento do gestor quanto às questões da correta administração de pessoas, objetivando o máximo desenvolvimento dessas capacidades, habilidades e atitudes, em prol de uma empresa mais dinâmica, moderna e preocupada com as demandas do Homem, da Cidade e do planeta.


MÓDULOS/DISCIPLINAS:

Módulo I:
Comunicação humana nos processos corporativos;
Liderança no século XXI – As ciladas postas aos líderes;
Gestão da cultura, do poder e do clima organizacional;
Gestão do conhecimento;
Relações de trabalho, mercado de trabalho e contexto global;
Gestão da mudança no nexo da gestão de pessoas.

Módulo II:
Gestão estratégica de recursos humanos;
Gestão de pessoas e os novos processos de atrair talentos;
Treinamento e educação corporativa;
Gestão da recompensa, do reconhecimento e do benefício;
Endomarketing – O RH fazendo marketing e valorizando o cliente interno;
Aconselhamento e construção de uma rede de talentos através do coaching e do mentoring;
Gestão e avaliação de resultados em gestão de pessoas;
Gestão da saúde, do estresse e da qualidade de vida no trabalho.

Módulo III:

Metodologia da Pesquisa Científica

PROFESSORES:
Ana Lúcia Ribeiro – Coordenadora do Curso de Psicologia do UCL;
Ana Paula Queirós – Professora do UCL;
Angelo Peres – Coordenador do Curso;
Cláudio Morganti – Professor UCL e UCAM;
Gerson Seabra – Coordenador do NGCO;
Maria Cristina de C. Chagas – Professora do UCL;
Silvia Ignês – Professora do UCL;
Teresa Piva – Professora do UCL e da UFRJ;
Vinícius Pastos Soares – Coordenador do NPGE.


PROFESSORES CONVIDADOS:
Helena Monteiro - Sócia-Gerente da IMPARH – Consultoria em RH.
Katherine Lima – Sócia-Gerente da Atual Gestão de Pessoas – Consultoria em RH. Professora UCAM.
Rita Afonso – Mestre Engenharia de Produção e Doutoranda em Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ. Professora da FGV e da UCAM;
Saint-Clair Lopes – Professor da UCAM.



HORÁRIO:
Sábados. Início da Turma: 24.10.2009.


CARGA HORÁRIA:
360 h/a distribuídas em 12 meses.

INFORMAÇÕES:
E-mail: npge@celsolisboa.com.br/assessoriapos@celsolisboa.edu.br
Tels: (21) 3289-4768 ou (21) 3289-4722

GESTÃO DE PESSOAS versus a GESTÃO DE RH.

Uma Bela Confusão Conceitual.

Por Angelo Peres, 2009.

1.
Temos percebido, ao longo desses últimos 10 / 15 anos, significativa confusão ante estes dois temas propostos neste artigo. Ou seja, temos observado que ao longo dos últimos anos têm-se feito muita confusão, a partir destes dois conceitos na área da gestão: gestão de pessoas e gestão de recursos humanos.
A confusão, via de regra, dá-se da seguinte forma: - RH é a mesma coisa que Gestão de Pessoas? Ou, a Gestão de Pessoas é o RH do século XXI?
Esta dúvida é fruto, em nossa hipótese, dos diversos – e novos – nomes que a área de RH vem recebendo ao longo desses últimos anos, tais como: gestão de pessoas, área de talentos humanos, área de gestão do capital humano, administração do capital intelectual, diretoria de gente, entre tantos outros.
Fora isso, alguns autores - importantes do cenário intelectual nacional (e internacional) - tem utilizado o termo - gestão de pessoas - para nomear os processos (ou subsistemas) de RH: Chiavenato, Araújo, Ribeiro, Vroom, entre muitos outros mais.
Esta mudança, na nomenclatura da área de RH (e/ou na utilização dos termos), na maioria das vezes, e, principalmente, para os trabalhadores e para os alunos do curso de Administração de Empresas, tem causado muita confusão. Isto porque, o simples fato de se mudar de nome da área não se muda o processo alienativo/ e explorativo que a classe trabalhadora se encontra neste “novo” mundo do trabalho, no século XXI.
Assim, fica a questão central deste artigo: o que difere o termo gestão de pessoas do termo gestão de recursos humanos?
O que faz um? O que faz o outro?
Um é o outro? Ou, o outro é o um?
Nessa perspectiva, cremos que, este artigo trará uma interpretação; e, tentará contribuir neste debate, na busca de se ter um melhor entendimento sobre estes dois termos contemporâneos.
Ainda, este texto tentará trazer - como contribuição - a abrangência – e o significado – desses dois conceitos, que são centrais no século XXI, para as pessoas que desempenham atividades profissionais, no novo mundo do trabalho, bem como estão nos bancos escolares universitários, mormente no curso de Administração de Empresas.

2.
Sem polemizar, mas buscando um melhor esclarecimento, de imediato, sobre o significado da área de RH e sua importância, nos apropriaremos de Chiavenato (2008, p. 2):

(...) RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc.

Ainda, e indo logo ao ponto crucial deste debate, o termo gestão de pessoas é, no limite, um recurso teórico e metodológico a fim de discutir as – diversas - maneiras como o gestor de pessoas deve agir nos novos contextos no mundo do trabalho. Ou melhor, é uma abstração importante para a análise dos diversos modos como o conjunto de indivíduos reage aos fenômenos sociais e organizacionais.

Um modelo de gestão de pessoas transcenderia a operação dos tradicionais subsistemas de RH (treinamento, remuneração, movimentação de pessoas etc.), abrangendo os princípios, os conceitos, as práticas e as prioridades em uma organização, que fundamentariam a definição e a utilização de ferramentas de gestão para direcionar o comportamento humano no trabalho, incluindo aí estratégias de ação de gestores e de funcionários, e de líderes e de liderados (Mascarenhas, 2008, p. XV – XVI).

Esclarecemos a dúvida? - Penso que ainda não.

Na verdade, o termo gestão de pessoas é um conjunto – ou a sua união – de referenciais teóricos, tais como: comportamento organizacional, teoria das organizações, comunicação interpessoal, motivação, ética aplicada às relações de trabalho, liderança, desenvolvimento de equipe, estratégias organizacionais e funcionais, entre outros, que, juntos, servem para um melhor estudo da gestão de pessoas. No limite, essa gestão é um conjunto teórico – harmônico - com uma única missão: transformar o fator humano em fonte de vantagem competitiva (Mascarenhas, 2008):

Na prática, cada organização caracteriza-se por uma configuração única da função de gestão de pessoas, alicerçada em uma cultura e em competências que seriam o resultado de processos históricos de aprendizagem. Assim, um modelo de gestão de pessoas seria uma representação de uma realidade socialmente construída, apresentando-se aos indivíduos como uma entidade dinâmica, fragmentada e complexa (Mascarenhas, 2008, p. XVI).

Nessa perspectiva, e por outro lado, a gestão de recursos humanos é uma área – ou uma função – onde os profissionais de RH trabalham em tempo integral, em papéis diretamente relacionados com esta área. Ou seja, são selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, avaliadores de desempenho, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, psicólogos, assistentes sociais, economistas, advogados, administradores, contadores, e tecnólogos, entre outros.
Já a gestão de pessoas, visa aprimorar as competências de todos os atores organizacionais, incluindo aí os trabalhadores do RH. Dito de outra forma, a questão tecno-administrativa da área de RH é de competência da própria área. Porém, a função de gerir pessoas é de responsabilidade de todos os líderes e de todas as equipes, e, no limite, é de responsabilidades de todos.
No fim das contas à gestão de recursos humanos busca o melhor encaixe com as políticas empresariais, através de estratégias funcionais de RH, propriamente dita. Já para o modelo de gestão de pessoas, este prioriza o aspecto central do comportamento humano, como foco central, bem como o articula em torno do envolvimento, da motivação, da fidelidade, do comprometimento, da liderança e da ética, entre outros.

3.
Para finalizar, pensamos que o debate é longo e possui diversas franjas, mas, grosso modo, é este o destaque que devemos dar as estes dois importantes conceitos da gestão.
Porém, mesmo que não cheguemos a um consenso sobre esta questão específica, pelo menos, esperamos que no mundo do trabalho, do século XXI, com um conceito ou com outro, ou, na fusão dos dois, buscando uma importante harmonização, os trabalhadores sejam mais respeitados por seus empregadores e pelos gestores de RH.
Enfim, torcemos que os empregadores, e os gestores de RH, saiam do discurso fácil do marketing e persigam não só o lucro, mas o importante investimento no fator humano como vantagem comparativa.


Referências:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.
MASCARENHAS, A.O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
RIBEIRO, A.L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
VROOM, V.H (coord.). Gestão de Pessoas, Não de Pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

O PROCESSO DE RECRUTAR E SELECIONAR PESSOAS, NO SÉCULO XXI.

- Estratégias, Ciladas e Cuidados.


Por Angelo Peres, 2008

A realidade concorrencial das organizações, a cada dia que passa, fica mais complexa. As novas demandas estão transformando as empresas em verdadeiras fábricas de geração de resultados. Sem os quais - elas - dificilmente sobreviverão na próxima década. Ou seja, as empresas estão se vendo em meio a um sem-número de cobranças que, via de regra, são por melhores preços, prazos alongados e respeitados, formas de pagamento diferenciados, produtos com alta capacidade de gerar valor para o cliente e para a sustentabilidade do planeta, um atendimento estonteante, e observância às leis de defesa do consumidor.
Na verdade, no século XXI, o cliente ganha grande centralidade, na medida em que lhe é facultado o direito de decidir o que vai consumir, quando, de que maneira, onde, por que preço, entre outros. Esse poder, portanto, o transforma, nessa perspectiva, num inédito ator social. Ou seja, o cliente se torna um cidadão com grande poder de barganha. E, leva as empresas a ter que investir vultosas quantias em RH, marketing, entre outros.
Por força dessas variáveis, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar trabalhadores. Quer dizer, no passado, se contratava um profissional, observando sua experiência, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso não é mais assim. Na maioria das organizações a questão da competência técnica é observada, mas a questão comportamental associada a um conjunto de atitudes específicas é que vão definir o resultado final do processo seletivo. Ou seja, só ter preparo técnico, hoje em dia, não quer dizer muito.
A verdade é que selecionar pessoas não é uma tarefa fácil, para os selecionadores no século XXI. Esta atividade exige comparar seres completamente diferentes. Para tal, o profissional de RH deve tomar alguns cuidados importantes na hora de estruturar o processo e definir as responsabilidades. Do contrário correrá o risco de cair no campo da subjetividade, na hora de sugerir um candidato ao solicitante da vaga.
Assim, cercar-se de cuidados, a fim de diminuir este ponto, na hora da seleção, é o que conta, e é o que distinguirá o bom do mau selecionador.
Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos (métodos), a fim de tornar este processo menos subjetivo o possível. Estes cuidados passam por:

Ter a descrição do cargo em aberto;
Conhecer os pré-requisitos da vaga;
Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
Conhecer o perfil comportamental esperado/desejado pela área solicitante;
Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto;
Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar um estranho “no ninho”; e
Entender que a atividade do profissional de RH é a de assessoramento. Ou seja, a decisão pela contratação de determinado candidato é do solicitante. A responsabilidade é dele, e de mais ninguém.

Assim, a maior contribuição que um profissional de RH pode dar à sua organização, é contribuir auxiliando o gestor da área que tem uma vaga em aberto, na correta escolha entre os candidatos. Ou seja, se este assessoramento não for feito de forma estruturada, isto acarretará num desgaste (e num prejuízo) incalculável à organização, bem como propiciará desperdícios inimagináveis, tais como:

Retrabalho. Já que o contratado não tem o perfil para o cargo;
Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
Tempo dos Supervisores orientando um recém-contratado fora do perfil para o cargo;
O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez necessária. Visto que o novo colaborador não tem o perfil necessário ao correto desempenho. Seguramente, isto significará baixa produtividade; e
Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.

O processo seletivo, por tudo que foi descrito acima, é hoje considerado pelos empresários, executivos das organizações e pelos consultores de RH, como um evento empresarial estratégico e vital. Tanto isto é verdade que os cursos de Administração, e as entidades voltadas à formação profissional, estão estruturando seus programas, no que diz respeito á Seleção de Pessoas, dando ênfase a questão da Seleção por Competências.
Sem aprofundar neste tema, segundo Rabaglio (2001, p. 7) a seleção por competências visa criar um perfil para o cargo, com a vaga em aberto, através de um mapeamento (de competências) que façam parte da estratégia de competitividade e de diferenciação da empresa, no mercado.
Assim, para finalizar, não podemos esquecer que: a tarefa de recrutar e selecionar pessoas é estratégica; esta atividade deve ser entregue à área de RH ou a uma empresas especializada; e, recrutar e selecionar pessoas, no mercado, é uma atividade com metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.

Referências:
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção Por Competências. 4ª Edição. São Paulo: Educator, 2001.

A ÁREA DE RH E SUAS COMPLEXIDADES.

– A Luz de Antunes, Tauile e Alves, entre outros.


Por Angelo Peres, 2009.





Apesar de Chiavenato acreditar que a era de RH passa a ser - de forma importante – um agente em prol da vantagem competitiva das empresas, no século XXI. E, apesar do mesmo autor e outros articulistas, dessa corrente, acreditar que as pessoas passaram a ter importante (e central) papel na estratégia e na geração de valor ao produto (e ao serviço), isto porque elas passam a viver um novo e inusitado tempo. Porém, e contrariando estes autores citados acima, para Antunes(2005), Tauile (2001) e Alves (2005), por exemplo, esta área compactua com o cenário posto da reestruturação produtiva, do mundo corporativo capitalista, global e neoliberal.
Para estes autores, esta perspectiva do trabalhador ser estratégico é uma grande falácia capitalista. Ou seja, eles não acreditam que, os trabalhadores são estratégicos, bem como que a área de RH ajude a privilegiar os processos humanos.
Na verdade, e aí sim, e na opinião destes autores, esta área ajuda a contribuir com: a acumulação, a exploração, bem como as questões financeiras, as máquinas, e os processos produtivos, entre outros, em detrimento da classe trabalhadora.
Assim, e para este segundo grupo de autores, a área de RH é condescendente com a ambiência sócio-histórica, econômica, política, ideológica e cultural do nexo capitalista, que vem afetando o mundo do trabalho e repercutindo na classe trabalhadora, e em sua subjetividade.
Um bom exemplo disto é o que se lê em mídia específica, sobre o mundo corporativo. Ou seja, as empresas têm investido maciçamente em sua imagem (corporativa) através de vultosos recursos em comunicação “diferenciada” de seus produtos, serviços e marcas; tem procurado, também, a partir de uma postura agressiva de marketing, buscar incessantemente uma melhor forma de se posicionar, e de se destacar da concorrência, e, ainda, tentam se antecipar às mudanças do mercado, e a buscar o aprimoramento dos canais de distribuição, entre outros.
Nesta perspectiva, as ações de RH, em sua grande maioria, em nossa opinião e na opinião destes autores, ainda não tangenciaram os trabalhadores, como defende Chiavenato, por exemplo.
Pelo contrário, o que se tem observado, a partir dos autores do materialismo moderno, isto é, do marxismo, é que a classe trabalhadora fica, nessa relação, subalternizada, constrangida e excluída dentro desta nova cartografia capitalista, nos espaços controlados do trabalho.
Isto porque, às transformações dentro do contexto da “era da flexibilidade e do consumo”, as empresas passaram a exigir um novo tipo de “envolvimento” do trabalhador. Portanto, uma nova subordinação formal-intelectual diante do trabalho; e, consequentemente, diante do capital, com reflexos na subjetividade dessa classe (ALVES, 2005).
Dito de outra forma, passa-se a exigir um trabalhador “polivalente” e “aberto” a mobilidade social, entre outros. Isto se faz, com a finalidade - única e exclusiva - de se obter inéditos resultados financeiros e novíssimos processos de alienação.
Dessa forma, ele fica apto a “ajustar-se” as novas exigências da produção de mercadorias e de excedentes, de lucro e de mais-valia. Ou seja, passa-se a viver um novo padrão de racionalidade do processo de reprodução ampliada do capital, agora lançado em escala global. E não como acredita Chiavenato (IANNI, 1997):

Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apensa nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (CHIAVENATO, 2008, p. VII).

Ou seja, para Chiavenato, por exemplo, além do exposto acima, a área de RH é uma das principais responsáveis pela excelência das organizações e pelo aporte de capital intelectual, que simboliza, acima de tudo, a importância do fator humano em plena era da informação (CHIAVENATO, 2008).
Porém, e na opinião de Antunes, Tauile e Alves, entre outros, o que existe, na verdade, é, inclusive, uma defasagem entre o discurso e a prática dessa área. Ou seja, o capitalismo se disfarça, e introduz, a partir deste novo ambiente reestruturativo, novas técnicas, novas formas de gestão e de inovação tecnológica, tais como: just-in-time, kanban, kaizen, reengenharia, empowerment e terceirização, entre outras.
Sobreposto a isto, e no âmbito do RH especificamente, há a introdução de novos programas de treinamento e de desenvolvimento, os pacotes de benefícios “flexíveis” e as políticas remuneração “variável”, entre outras, que visam recriar novas estratégias de dominação do trabalho, na busca da subsunção da subjetividade da classe trabalhadora (LIMA, 2006).
Dessa forma, podemos afirmar, no fim das contas, que estas estratégias – unificadas - são práticas ideológicas capitalistas que visam o “envolvimento” dos trabalhadores nos processos de reestruturação da produção, com a única finalidade: a de aumentar a produtividade do trabalho gerando maiores níveis de acumulação, e/ou melhores índices de produtividade e de qualidade. Ou seja, trata-se de uma alternativa totalmente diferente da que prega Chiavenato.
Fora que, e nesta perspectiva, há o aprofundamento da extração intensificada do trabalho na intenção de capturar a subjetividade do trabalhador e caminhar com o intuito de recriar um novo tipo de alienação.
Já que agora, os incentivos, a participação nos lucros, os programas de remuneração variável, entre outros, são firulas do capitalismo, na medida em que ele quer é se apropriar - de forma gratuita – das forças naturais do trabalho social, sem nenhum tipo de custo ao capital.
No fim das contas, este “novo” tipo de inserção (engajada), “dado” aos trabalhadores, nos processos de trabalho, na contemporaneidade, visa aumentar suas responsabilidades, no que tange aos resultados da produção. Na verdade, acreditamos, que é uma intensificação do trabalho. Fora que, esses referidos “novos” métodos e processos de trabalho, angulados pelo RH, visa, no limite, aumentar a taxa de mais-valia.
Acreditamos, no fim das contas, que estas estratégias (de RH) – de engajamento e de apagamento – para a classe trabalhadora, são cenouras. Ou seja, a questão da promoção, as linhas de carreiras abertas, o treinamento e o desenvolvimento, os prêmios pela performance individual do trabalhador, os sistemas de avaliação de desempenho que inspiram os trabalhadores a ter um espírito de competição, os pacotes de benefícios e os prêmios de participação nos lucros e nos resultados são estas “cenouras”.
Melhor, são poderosos mecanismos de captura do consentimento do trabalhador.
Na verdade, e apesar do discurso modernoso do RH, por parte de Chiavenato, principalmente mas não solitariamente, onde se fala do papel estratégico que a área tem, esconde-se uma velha prática capitalista autoritária, ideológica e explorativa.
Ou seja, o que se lê, nos livros de Administração, em sua grande maioria, é um discurso destinado a converter o ambiente de trabalho em adequado às necessidades do sistema produtivo.
Dito de outra forma, e nos apropriando de Bendix (1967) é um discurso voltado a “adornar” a classe trabalhadora no sentido de buscar sua cooperação e, no fim das contas, sua subsunção.

O Conceito educação corporativa vem sendo adotado pelas empresas de destaque na gestão de recursos humanos, tanto no cenário internacional como no nacional, e sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento das competências essenciais do negócio. Em diversas empresas adota-se o modelo de universidade corporativa, que é uma entidade educacional desenhada para dar alinhamento ao processo de aprendizagem organizacional e individual, contribuindo para que a organização atinja a sua missáo (GDIKIAN, SILVA e EBOLI, 2009, p. 171).

Dessa forma, os termos: “multifuncional”, “sócio”, “parceiro”, “comprometido” e etc., são remoçadas estratégias de intensificação da exploração da força de trabalho, bem como sua captura. Já que esta área ainda não atende às expectativas e as necessidades da classe trabalhadora como um todo.
Para exemplificar, segundo Cesar (1996), angulando com o raciocínio dos autores do materialismo moderno, passamos a viver um novo período de intensificação da subordinação do trabalhador. Este se materializa através do uso intensificado de estratégias de gerenciamento - de RH -, que visam o controle do trabalho, seja pela via da implementação de políticas de estimulo à produtividade, seja pela via da ampliação dos benefícios, que tem como pano-de-fundo a ideologia da “ação social empresarial”.
Isto porque, os setores mais dinâmicos da economia passaram a adotar estratégias - de RH - voltadas a redução do custo, na perspectiva de dinamizar, e de flexibilizar, a produção. Isto tão-somente, para atender os novos padrões de competitividade internacional.
Sobreposto a tudo o que foi dito acima, para alguns autores, contrapondo-se a Chiavenato, falta à área de RH lograr êxito em suas tentativas de dar um salto qualitativo que venha a lhe conferir um desempenho mais efetivamente estratégico, humanista e participativo, e, que este venha a beneficiar a classe trabalhadora em sua totalidade (ibid. 1996).


REFERÊNCIAS:
ALVES, G. O Novo (e Precário) Mundo do Trabalho. São Paulo: Boitempo, 2005.
ANTUNES, R. Os Sentidos do Trabalho. São Paulo: Editora Boitempo, 2005.
BENDIX, R. As Perspectivas de Elton Mayo. In: ETZIONI, A. Organizações complexas. São Paulo: Pioneira, 1967.
CESAR, Mônica. (1996). A Reestruturação Industrial e as Políticas de Recursos Humanos: Um Estudo de Caso no setor Químico. No. 9. Rio de Janeiro: Em Pauta – Revista da faculdade de Serviço Social da UERJ.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
CORIAT, B. 1994. Pensar Pelo Avesso: O Modelo Japonês de Trabalho e Organização. Rio de Janeiro: UFRJ.
GDIKIAN, E.A., SILVA, M.C. & EBOLI, M. Educação Corporativa: um estudo exploratório em empresas de destaque. In: FISCHER, A.L., DUTRA, J.S. & AMORIM, W.A.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
IANNI, O. A Era do Globalismo. 3ª. Ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1997.
LESSA, S. Mundo dos Homens São Paulo: Boitempo, 2002.
LIMA, Eunice. Toyota; A Inspiração Japonesa e os caminhos do Consentimento. In: ANTUNES, R. (org.). Riqueza e Miséria do Trabalho no Brasil. São Paulo: Boitempo, 2006.
TAUILE, J.R. Para (re)construir o Brasil Contemporâneo. Rio de Janeiro: Contraponto, 2001.

OS ESPAÇOS IDEOLÓGICOS NO CAMPO DO ESTUDO DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS

E SEUS IMPACTOS NA CLASSE TRABALHADORA, E NO MUNDO DO TRABALHO, DO FIM DO SÉCULO XX E INÍCIO DO XXI.

Por Angelo Peres, 2009.



Segundo Gurgel (2003), as teorias organizacionais que servem de suporte para a organização do trabalho produtivo, são o quarto fator de produção, na medida em que elas norteiam o caráter ideológico, no sentido de validar todos os seus métodos e técnicas.
Para o autor (ibid.), estas teorias estão impregnadas desses valores que se destinam a adequar o ambiente das relações de produção a uma única finalidade: a rentabilidade, a manipulação em busca da “harmonia”, da “cooperação” e da consequente elevação da produtividade. Isto porque, entre outros, elas passam a existir a partir da introdução de métodos e técnicas de gestão; e, no limite, se servem de práticas de “adornamento” do ambiente de trabalho (BENDIX, 1967).
Ainda, e para estes autores, a ideologia difundida por essas teorias não tem só o caráter de ajustamento dos trabalhadores às técnicas e aos métodos. Elas vão além: veiculam valores universais que se tornam historicamente “necessários” para o desenvolvimento capitalista (GURGEL, 2003; ALVES, 2001).
Para exemplificar o que apontamos, nos apropriamos de “Os Princípios da Administração Científica”, livro de Frederick Taylor, de 1907, que não se limitou, apenas, a buscar fundamentos no campo da melhoria da produtividade, como pensam muitos autores. Na verdade, os postulados da Administração Científica vão além. Eles reproduzem o discurso econômico da época e introjetam de modo prático o projeto ideológico capitalista:

No caso de uma indústria mais complexa, estará perfeitamente esclarecido que poderá ser obtida a maior prosperidade permanente do operário, acompanhada da maior prosperidade permanente do patrão, quando o trabalho da empresa for realizado com o menor gasto de esforço humano, combinado com o menor gasto das matérias-primas, com a menor inversão do capital em instalações e máquinas, em edifícios etc. Ou, por outras palavras, a maior prosperidade decorre da maior produção possível dos homens e máquinas do estabelecimento, isto é, quando cada homem e cada máquina oferecerem o melhor rendimento possível (TAYLOR, 2008, p. 25-26) (grifo nosso).

Na verdade, as idéias difundidas por Taylor, Fayol, Mayo, Ford, Drucker, Ohno e outros, são conceitos que foram forjados com o objetivo de conservar o equilíbrio posto a partir das contradições da relação capital versus trabalho, neste ambiente.
No fim das contas, são projetos que visam à reprodução econômica; e o “martelar” dos valores da ideologia dominante.
Dito de outra forma, os estudos dos tempos e dos movimentos, os princípios fordistas de economicidade, os processos de intensificação e de produtividade, todos são estratégias capitalistas de superexploração do trabalho, na medida em que a ideologia, enquanto teoria é força material de classe.
Assim, é lícito afirmar, que estas tecnologias oriundas das Escolas da Administração cumprem uma função mais ampla que somente a organização (e a reorganização) do trabalho. Ou seja, elas condicionam o ambiente às necessidades da reprodução econômica e do sistema capitalista.
Na fronteira, as teorias organizacionais, passam a ultrapassar seus fins produtivos e se convertem em formas concretas de propagação dos valores ideológicos do capital.

A grande maioria dos operários acredita que, se eles trabalhassem com a máxima rapidez, fariam grande injustiça à classe operária, arrastando muitos homens ao desemprego: mas, a história da evolução dos negócios demonstra que todo aperfeiçoamento, quer pela invenção de nova máquina, quer pela introdução de novo método, resulta no aumento da capacidade produtiva do homem no trabalho e na baixa no preço de custo que, em lugar de levarem os trabalhadores ao desemprego, tornam possível o emprego de maior número de homens (TAYLOR, 2008, p. 28).

Estas estratégias, portanto, e neste prisma, não se limitam, somente, a estes fins. Ou seja, diferentemente do que prega Theodore Roosevelt em discurso sobre a eficiência organizacional (1901-1908), a administração científica é um modelo administrativo, no fim das contas, que quer gerenciar o pensamento dos trabalhadores, na perspectiva do projeto político em curso.

Os Espaços Ideológicos do Poder e da Produção vis à vis a Formação do Administrador .
Não podemos acreditar que a formação do administrador é neutra, assim como não podemos deixar de apontar, a partir de uma literatura mais crítica e complexa, que as teorias administrativas são um esforço de adequar os ambientes de trabalho às necessidades da produção.
Até porque, e segundo Aktouf (1994), as empresas constituem-se em “agentes centrais da concretização de uma escolha de sociedade e dos relacionamentos humanos”.
Para o autor (ibid.), os ambientes profissionais, nesta perspectiva, estão quase que “absolutamente tomados por uma visão monolítica do mundo e da vida social”. Isto porque, na preparação dos gerentes e dos executivos (incluindo aí os executivos da área de RH), parecem cumprir uma função ampliada. Ou seja, estes profissionais foram/e estão sendo preparados para a manutenção desse momento histórico.
Dito de outra forma, esta preparação está toda estruturada observando – como sempre – o papel de proselitistas dos valores liberais reabilitados.
Sem aprofundar no debate, as teorias organizacionais dos anos 20 e 30, só para ficar nestes 20 anos, do século XX, revelam sobejamente este “adornamento” apontado por Bendix. Ou seja, este não é um fenômeno novo; e, no fim das contas, todos servem para criar novos mecanismos de dominação.
De modo resumido, e com Marx (1971), ideologia posta por estas teorias se define como uma inversão da realidade, que corresponde à própria realidade invertida. Ou seja, ideologia utilizada por Taylor e pelos outros teóricos das demais correntes, segue o conceito básico de ideologia: a inversão do mundo.
Assim, a ideologia aplicada por estes autores e por essas teorias, no fim das contas, hegemonizam grandes parcelas da sociedade, inclusive aquelas cujos interesses são contrários (GURGEL, 2003).
Apropriando-nos de Cerqueira Filho (1983), ideologia não é um simples espelho do real. É a sua ilusão. Uma inversão. Com a qual estes representam o aparecer social, como se tal fosse à realidade social. Produzindo, assim, alusão concreta a esta mesma realidade.
Portanto, não há ideologia sem a alusão ao real; não há ideologia sem que esta sirva aos interesses particulares, que tendem a se apresentar como interesses universais (e comuns) ao conjunto do grupo.
Isto porque, a ideologia pretende expressar universalidades, verdades, e cujo poder de persuasão é avassalador.
No fim das contas, a ideologia pregada por Taylor e por essas escolas administrativas é a apresentação de uma concepção de mundo, e produto da representação de classe.
Porém, é possuidora – em sua materialidade – de um forte apelo hegemônico capaz de induzir o comportamento individual e coletivo.
Assim, e voltando aos autores das teorias administrativas, e nos apropriando do conceito de ideologia costurado acima, podemos afirmar que Taylor, Fayol, Mayo, Ford, Drucker e Ohno, entre outros, foram autores que conseguiram submeter à realidade às suas análises e a seus instrumentos de racionalização.
Estes autores afetaram o mundo do trabalho, bem como foram os principais responsáveis pela maioria das mudanças tecnológicas introduzidas pelo movimento de organização racional do trabalho.

Não apresentamos aqui panacéia para resolver todas as dificuldades da classe obreira e dos patrões. Como certos indivíduos nascem preguiçosos e ineficientes e outros ambiciosos e grosseiros, como há vício e crime, também sempre haverá pobreza, miséria e infelicidade. Nenhum sistema de administração, nenhum expediente sob o controle dum homem ou grupo de homens pode assegurar prosperidade permanente a trabalhadores ou patrões. A prosperidade depende de muitos fatores, inteiramente livres do controle do grupo humano, estado ou nação, e assim todos passam inevitavelmente por certos períodos e devem sofrer um pouco. Sustentamos, entretanto, que sob a administração científica, fases intermediárias serão muito mais prósperas, felizes e livres de discórdias e distensões. Também os períodos de infortúnio serão em menor número, mais curtos e menos atrozes. E isto se tornará particularmente verídico no país, região ou Estado que em primeiro lugar substituir a administração empírica pela administração científica (TAYLOR, 2008, p. 36).

Ainda, e buscando melhor qualificação do que afirmamos como o nexo ideológico das teorias administrativas, na busca de ser o quarto fator de produção, nos apropriamos de Ohno s seu método: o toyotismo.
O sistema Toyota nasce da necessidade (do Japão) entrar no cenário da produção de peças. Este sistema se destacou em função, basicamente, por sua diversificação. Ou seja, enquanto o sistema fordista era o de produção em massa, o sistema Toyota se diferencia por sua “plasticidade”, por seu poder de “adaptação” (OHNO, 1978).
Há duas maneiras de aumentar a produtividade. Uma é a de aumentar as quantidades produzidas, a outra é a de reduzir o pessoal de produção. A primeira maneira é, evidentemente, a mais popular. Ela é também a mais fácil. A outra, com efeito, implica repensar, em todos os seus detalhes, a organização do trabalho (ibid., 1978, p. 71).
Este modelo, o toyotismo, traz “novos” conceitos ideológicos: (1) a “fábrica mínima” que deverá ser, também, “flexível” e que deverá buscar a produtividade não mais no sentido taylorista-fordista, mas num novo patamar produtivo onde a flexibilidade do trabalho, e a alocação das operações, e o estoque mínimo, são os novos paradigmas; (2) o conceito de fábrica magra, transparente e flexível, onde a magreza é conseguida pela transparência; (3) a gestão através dos estoques; (4) e a administração pelos olhos (CORIAT, 1994).
Neste ponto, podemos afirmar que sem a intervenção ativa de uma ideologia abrangente (e capitalista) nem Taylor, nem Mayo, nem Drucker, nem Ohno, ou qualquer outro teórico, poderia dar cabo das transformações sociais que este quarto fator de produção foi capaz de mudar.
Neste ângulo, podemos afirmar que a ideologia, também, é força material de classe. Ou seja, o poder ideológico, no seio das teorias administrativas, strictu sensu, foi capaz de criar uma direção para a força produtiva no comando e na difusão dos valores do projeto hegemônico.

Esses bons resultados foram alcançados graças a mudanças que substituíram condições desfavoráveis de trabalho por outras favoráveis. Não se deve esquecer, entretanto, que o elemento mais ponderável foi a cuidadosa seleção das moças com percepção rápida, para ocupar o lugar daquelas que tinham percepção lenta (a substituição das moças com alto coeficiente pessoal pelas de baixo coeficiente pessoal), isto é, a seleção científica do trabalhador (TAYLOR, 2008, p. 74).

Para finalizar esta seção, Alves (2001), ratifica a utilização da ideologia no seio da produção capitalista sob a égide da mundialização do capital.
Na verdade, a autora aponta para a utilização da ideologia no toyotismo. Ou seja, a amplitude dos valores e de regras “flexíveis”, nessa escola administrativa, e como esta passou a sustentar uma série de protocolos organizacionais no campo do capitalismo.
Estes, no limite, passaram a articular um novo regime de acumulação centrado na flexibilidade. Porém, e ainda com Alves (ibid.), estes procedimentos se mesclaram com os dispositivos tayloristas-fordistas do século passado na medida em que tornaram-se valor universal para o capital em processo.

REFERÊNCIAS:
AKTOUF, O. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1994.
ALVES, G. Dimensões da Globalização. Londrina: Práxis, 2001.
BENDIX, R. As Perspectivas de Elton Mayo. In: ETZIONI, A. Organizações complexas. São Paulo: Pioneira, 1967.
CERQUEIRA FILHO, G. Marx e a Ideologia. In: Porque Marx? Rio de Janeiro: Graal, 1983.
CORIAT, B. 1994. Pensar Pelo Avesso: O Modelo Japonês de Trabalho e Organização. Rio de Janeiro: UFRJ.
GURGEL, C. A Gerência do Pensamento. São Paulo: Cortez, 2003.
MARX, K. Crítica da Filosofia do direito de Hegel: Introdução. In: LENK, K. El Concepto de Ideología. . Buenos Aires: Amorrortu, 1971.
OHNO, T. Toyota seisan hôshiki. Tókio: Diamond Sha, 1978.
TAYLOR, F. Princípios de Administração Científica. 8ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

A Área de R.H. Para Leigos e Iniciantes.

Por Angelo Peres.

Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu em torno do início do século XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais (Chiavenato, 2004). Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.

Em sua forma embrionária, porém, já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes.

Nessa perspectiva, muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das organizações e na mente dos trabalhadores. Ou melhor, o importante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador têm dessa mesma.

A percepção do empresário, geralmente, está associada ao que esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar à sua carreira, sua vida e a vida de sua família.

Desde a primeira teoria administrativa, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação. Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que é o principal elemento dessa equação.

Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da produção, da inovação, do talento e da criatividade.

É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo freqüentes mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele. E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas áreas do conhecimento. Tais como: Marketing, Medicina, Psicologia, Sociologia, Psiquiatria, Arquitetura, Fisioterapia, Serviço Social, Economia, Pedagogia, Engenharia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a Astrologia, a Numerologia, o Tai Chi Chuan, o Feng Shue, etc.

Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno).
Sim, o trabalhador, que antes não passava de mão-de-obra. Que só tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer, num lugar qualquer no planeta. Eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (BOWDITH & BUONO, 2002).

Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.

Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele papel que assumira no início do Século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo com os novos tempos. Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções.

Ainda, a área se conscientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das organizações as quais fazem parte.

Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. Estruturou-se em grandes áreas gerais: Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de Desempenho, bem como outras áreas estão sendo incorporadas ao RH, são elas: Endomarketing e Responsabilidade Social.

Se, para finalizar, você me perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrerá fortes mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade.

O FENÔMENO DAS EMPRESAS JÚNIOR, NO BRASIL, NO SÉCULO XXI.

- Importância e Debates.

Por Angelo Peres, maio de 2009.

Os estudantes, nos dias de hoje, são beneficiados, no campo das Instituições de Ensino Superior (IES), por alguns mecanismos importantes, e complementares à grade curricular, que são / ou foram estruturados no sentido de moldar o seu caráter profissional. Entre eles estão: os Estágios Supervisionados e as Empresas Júnior.
Sem aprofundar o debate sobre os temas, e de sua importância no desenvolvimento do alunado, há que se ressaltar que o mercado de trabalho, cada vez mais, tem demonstrado interesse nestes estudantes-aprendizes.

1 – Assim, o que é uma Empresa Júnior?
É uma experiência que visa, de forma importante, aproximar as teorias acadêmicas às práticas empresariais.
Ou seja, no fim das contas, uma Empresa Júnior tem por objetivo capacitar, habilitar, preparar e treinar os estudantes, sob a supervisão de professores-consultores, para as futuras atividades profissionais exibidas pelo mercado de trabalho.
De modo mais amplo, a EJ é uma organização que está ligada a uma IES, é gerida inteiramente por alunos, tanto nos aspectos técnicos de prestação de serviços e projetos, quanto na gestão geral da organização (Oliveira, 2004).
Ainda, e como já dito, os trabalhos técnicos são supervisionados por professores, e desta forma os alunos não trabalham sozinhos (idem, 2004).
No limite, a finalidade principal da EJ é a de estabelecer uma relação entre a teoria e a prática do processo de ensino, e uma melhor qualificação profissional. Fora que não visa lucro, e prepara os jovens profissionais para o futuro mercado de trabalho (Id., Ibidem, 2004).

2 – Quais são os benefícios de se ter uma experiência, enquanto aluno, no campo da EJ?
a) Você alinha seu aprendizado teórico, recebido nos bancos escolares, ao prático;
b) É uma nova estratégia de formação profissional, de intervenção e de transformação social, na medida em que ao mesmo tempo em que ela qualifica o aluno, faz com que ele aprenda a gerar ações concretas de mudança na realidade social.
c) Ela é um instrumento de cidadania. Ou seja, transforma o aluno em um homem mais consciente e comprometido com a construção de uma sociedade mais justa;
d) Estimula a visão empreendedora;
e) Aprimora as conexões cognitivas.

Para finalizar, e segundo pesquisa acadêmica feita pelo professor Edson Marques Oliveira, da UNESP, realizada no XI ENEP (Encontro Nacional de Empresas Júnior), em 2003, ele observa que a contribuição das EJ, no aprimoramento dos alunos é: um evento que estimula o trabalho em equipe; o espírito empreendedor e a iniciativa. Fora que, para os respondentes dessa pesquisa, as EJ tem um futuro promissor, galgará sucesso e obterá crescimento.
Ainda, e com o professor, a EJ é uma nova perspectiva, no campo de formação profissional, em nosso pais.
No fim das contas, a EJ é uma alternativa viável e criativa, e de forte impacto na vida acadêmica e um importante instrumento de transformação social.

REFERÊNCIAS:
OLIVEIRA, Edson Marques. Empreendedorismo Social no Brasil: fundamentos e estratégias Franca, SP: Unesp, 2004 (tese de doutorado).