sexta-feira, 19 de agosto de 2011
segunda-feira, 1 de agosto de 2011
quarta-feira, 6 de julho de 2011
segunda-feira, 4 de julho de 2011
sexta-feira, 1 de julho de 2011
O RH e os Novos Processos de Trabalho.
No Novo Mundo do Trabalho, no Século XXI.
1. Aspectos Iniciais Importantes.
A partir da década de 90, do século XX, foram profundas as transformações ocorridas, no Brasil, no campo do trabalho e no mundo do trabalho. Essas mudanças, no limite, repercutiram, de forma geral, na subjetividade da classe trabalhadora, e nos seus organismos de representação, e, como não poderia deixar de ser, no RH.
Ainda, todos estes choques provocaram problemas sociais de alta intensidade, que dificultaram a gestão das organizações. E estas, grosso modo, acabaram levando o país a significativas ondas de desemprego, marginalização social, trabalhadores temporários – precários -, insegurança no trabalho, entre outras.
Tais transformações geraram sérios abismos, no que diz respeito à questão da renda, da riqueza, da cidadania, entre outros.
O desafio deste artigo, neste aspecto, é o de refletir sobre essas transformações, nas últimas duas décadas, no Brasil, bem como refletir sobre a atualidade e a importância da área de RH, como geradora de valor para as organizações, o cliente, o acionista e, no fim das contas, para o País. Isto porque, no limite, cabe ao RH, um destacado papel de colaborar no desenvolvimento de ferramentas específicas, e metodologias importantes, que visem melhor humanizar, personalizar, profissionalizar e visualizar as pessoas, dentro deste processo turbulento e complexo da contemporaneidade.
Assim, a proposta deste artigo é a de apontar para os avanços que a área de RH obteve, mesmo com estas turbulências. E, ainda, quer refletir sobre algumas questões [franjas] que servem / e que servirão de pano-de-fundo explicativo para os anos que virão e que mexem com a vida da classe trabalhadora.
2. Gestão de RH e a Complexidade Sistêmica no Século XXI.
A área de RH é muito complexa, pois trabalha com as questões ligadas ao aspecto contingencial, bem como responde a questões situacionais que se apresentam as organizações, a todo o momento. Dado que, lida com vários aspectos, tais como: a cultura; a estrutura de poder constituída; o nível de tecnologia empregada nas operações e nos processos de trabalho, e de produção; no contexto ambiental geral; nas questões políticas macroestruturais; e outras variáveis importantes não citadas.
Todos estes aspectos impactam diretamente na gestão e no funcionamento das empresas. Portanto, impactam nos RH, enquanto área; e, nas pessoas, enquanto sujeitos das organizações.
No passado, gerir pessoas se restringia, basicamente, a recrutar e a selecionar. Ou seja, as empresas procuravam trabalhadores, os submetiam a um processo de recrutamento e seleção, e, se estes candidatos fossem considerados aptos, através de processos simples de perguntas-e-respostas que privilegiavam o conhecimento técnico, eles eram prontamente encaminhados à área solicitante. Não se fazia, àquela altura, qualquer outro tipo de procedimento de RH, que é corriqueiro hoje.
Na verdade, de lá para cá, muito se evoluiu e muito se evoluirá neste âmbito. Visto que, gerir pessoas é muito mais que só recrutá-las. É necessário, no limite, um profissional que compreenda – e decodifique – os interesses e os desejos dos parceiros organizacionais, do contrário, sem tal compreensão sistêmica, está gestão ficará comprometida e/ou incompleta.
3. A Década de 90, a Acumulação Flexível e a Reestruturação Flexível, no Mundo do Trabalho.
No Brasil, como no resto do mundo, no fim do século XX, passamos a viver o que se convencionou chamar de reestruturação produtiva, que afetou em cheio o mundo do trabalho. Este fenômeno é fruto de um processo maior e complexo, nascido de uma crise estrutural do capital. Ou seja, a reestruturação produtiva, que se vive hoje em nosso parque industrial, tem seu nascedouro a partir do que Harvey (2006) batizou de acumulação flexível, e que veio e desencadeou uma onda enorme de desregulamentações, nas mais distintas esferas da vida social, econômica e política.
A partir disto, em alguns países, instala-se este fenômeno propriamente dito, que é marcado por novas experiências nos domínios da organização societal, na flexibilidade dos processos de trabalho, em novos padrões organizacionais e tecnológicos, bem como nos processos de reterritorialização da produção. Porém, este complexo se impulsiona, mormente e ainda mais, através de novas formas de constituição do novo mundo do trabalho.
A partir dela, passa-se a ter um novo mercado de trabalho. Ou seja, a reestruturação produtiva transformou o mundo do trabalho em algo que se denominou de flexibilização das relações trabalhistas.
Em linhas gerais, as principais características dessas mudanças são: (i) a criação de novas plantas de trabalho e de unidades produtivas, com a ajuda da tecnologia; (ii) apuram-se novos padrões industriais flexíveis com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência, a partir da nova configuração dos espaços do trabalho, da produção, do consumo, design, distribuição etc; (iii) estabelece-se um novo perfil de trabalhador, mais qualificado, portanto, mais integrado às novas práticas produtivas; (iv) estabelece-se um novo tipo de classe trabalhadora. Terceirizados, subproletarizados, entre outras; (v) implementa-se um novo tipo de regulação e controle do trabalho, bem como novas formas de contrato de trabalho; (vi) debilita-se a ação dos sindicatos; entre outros.
Nessa perspectiva, com a adoção dessas medidas de flexibilização dos processos de trabalho, mercados de trabalho, produtos e padrões de consumo, na busca por maiores níveis de produtividade e de eficiência, essas empresas promoveram significativos enxugamentos de pessoas.
Portanto, os anos 90, são anos duros, na medida em que se presenciou, nos países capitalistas, mormente os de capitalismo avançado, profundas transformações no mundo do trabalho, nas suas formas de inserção na estrutura produtiva, nas formas de representação sindical e política, entre outras. Estas mudanças foram tão intensas, que podemos afirmar que estes impactos, provocaram significativos choques na subjetividade da classe trabalhadora, que acabou, no limite, afetando sua forma de ser (ANTUNES, 2006).
Na verdade, essas transformações estão, ainda, em processo. Portanto, estão atingindo de forma perece - e intensa - o universo da consciência, da subjetividade e as formas de representação do trabalho e do trabalhador.
4. A Área de RH no Século XXI.
Recursos Humanos é uma área que tem como aspiração máxima, integrar as percepções, os sonhos e os desejos dos trabalhadores, e das empresas rumo aos interesses da sociedade. Somado a isto, é uma área que enfrenta como desafio, o de minimizar os conflitos entre essas duas instâncias que, algumas vezes, estão em litígio. Nessa perspectiva, esta área procura contribuir na busca de viabilizar o projeto de atender e de satisfazer o cliente, em suas necessidades e desejos.
Portanto, quando nos referimos que a área de RH é integradora de sonhos e percepções, estamos querendo apontar para o seu sentido maior, mais amplo e geral; e não para os seus subprodutos míopes, tais como: recrutar, treinar, avaliar, registrar, conceder benefícios, planejar carreira etc.
A área de Recursos Humanos é muito mais que isto. Assim, e seguindo esta perspectiva, o RH das organizações, neste novo milênio, ganha novos desafios e responsabilidades, na medida em que lhe são imputados novas demandas. Ou melhor, mesmo ainda com toda a relutância de grande parte dos empresários brasileiros, o RH, a partir desta nova lógica, passa a ter uma nova dinâmica e desenvolver, na classe trabalhadora, novas expertises e, no limite, novos posicionamentos por parte dos profissionais.
Nessa perspectiva, os novos desafios postos para o RH são: (i) Manter / garantir o atual nível de satisfação do público interno; (ii) Conduzir pessoas dentro do processo de transformação e transição por que passamos; (iii) Transformar cada trabalhador em um microempresário dentro da organização; (iv) Implementar e disseminar o conceito de “times de trabalho”; (v) Ter colaboradores satisfeitos (apesar das dificuldades macroestruturais); (vi) Investir em processos de gestão por competências; (vii) Investir e trabalhar com imparcialidade e regras bem definidas; (viii) Ajudar a promover o crescimento das empresas e a profissionalização das pessoas, sem perder o foco no relacionamento interno; e (ix) Manter o alinhamento no que diz respeito aos valores da empresa.
Outro ponto importante que merece relevo é o perfil deste novo profissional: (i) Estar presente em todas as áreas como parceiro estratégico; (ii) Ser um mobilizador de pessoas para um objetivo único; (iii) Ser o agente de ligação entre os trabalhadores e a alta administração; (iv) Reter, atrair e desenvolver pessoas; (v) Ajudar no crescimento, desenvolvimento e na felicidade das pessoas; (vi) Ajudar a criar um ambiente de crescimento profissional e pessoal contínuo; e (vii) Colocar as pessoas no centro de tudo e em todos os momentos.
Sem polemizar, temos que registrar que são poucas as empresas que tem uma direção [o corpo diretor da empresa] com um feeling humanista e/ou voltado para o entendimento, no que diz respeito às pessoas. A maioria das empresas está voltada para a acumulação e, no limite, esta acumulação é via a exploração do trabalhador. Ou seja, as áreas de RH, geralmente, são “simples” áreas pagadoras e de registro de pessoal. Quando muito.
4. Conclusão.
O processo de gestão de pessoas, no século XXI, não se tem espaço para achismos e/ou amadorismo tolo e pueril. Isto porque a competição entre as empresas está eliminando esta variável das organizações, que querem realmente permanecer no topo e/ou no espaço concorrencial global.
Cabe ao RH, diante desta competição acirrada entre as organizações, ter a capacidade de perceber – e desenvolver profissionais com o seguinte perfil desejado pelos empresários: (i) boa formação acadêmica; (ii) trabalhadores que dominem tecnicamente a função; (iii) que tenham espírito de equipe no trato diário de seu trabalho; (iv) que tenham foco em resultados; (v) versáteis; (vi) tenham alguma capacidade de liderança; (vii) tenham boa visão sistêmica da empresa; (viii) tenham generosa capacidade de se autodesenvolver; (ix) entusiasmados por natureza; (x) sejam ambiciosos; (xi) que pensem em sua carreira “fora da caixa”; (xii) que saibam perceber as oportunidades quando estas se apresentarem; e (xiii) que tenham a capacidade de aprender com o dia-a-dia.
Gerir RH requer, antes de tudo, a correta compreensão da realidade, a construção de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão coerente, consistente e flexível às mudanças do cenário macroeconômico e social posto nas seções anteriores. Nesse ângulo, as empresas brasileiras, infelizmente, ainda estão impregnadas pelo nexo taylorista-fordista-capitalista. Ou seja, esse ranço, ainda persiste no âmbito da gestão geral da organização e se espraia, inclusive, para gestão de RH, que está sendo – ainda - o responsável por distanciar o trabalhador dos espaços participativos do trabalho.
Na nova economia, a vitória de uma organização só virá a partir do investimento nas pessoas, no respeito a elas, e no seu desenvolvimento. Enquanto seres com capacidades e sonhos. No limite, as empresas bem-sucedidas serão as capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar pessoa antes dos processos. Serão as capazes de maximizar o compromisso no seu capital humano.
Para concluir, devemos apontar para um dado importante: o RH é uma mentalidade. Uma filosofia onde o homem é o centro de tudo e não o dinheiro. É uma forma de pensar na interação do homem com a organização e a sociedade. Ainda, o RH deve entender que o ser humano é uno e múltiplo, ao mesmo tempo, e que estas duas faces se complementam e se reproduzem nas organizações (DAVEL; VERGARA, 2001).
Portanto, gerir RH, no limite, é ajudar a criar vantagens competitivas a partir das pessoas. Assim, esta área deve aceitar o caráter múltiplo e multifacetado não só da realidade, mas do Homem.
Referência:
ANTUNES, Ricardo. A Era da Informação e a época da Informalização. In: ANTUNES, Ricardo. Adeus ao Trabalho? 11. Ed., São Paulo: Cortez, 2006.
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. Gestão com Pessoas, Subjetividade e Objetividade nas Organizações. In, DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia (org.). (2001), Gestão com pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
1. Aspectos Iniciais Importantes.
A partir da década de 90, do século XX, foram profundas as transformações ocorridas, no Brasil, no campo do trabalho e no mundo do trabalho. Essas mudanças, no limite, repercutiram, de forma geral, na subjetividade da classe trabalhadora, e nos seus organismos de representação, e, como não poderia deixar de ser, no RH.
Ainda, todos estes choques provocaram problemas sociais de alta intensidade, que dificultaram a gestão das organizações. E estas, grosso modo, acabaram levando o país a significativas ondas de desemprego, marginalização social, trabalhadores temporários – precários -, insegurança no trabalho, entre outras.
Tais transformações geraram sérios abismos, no que diz respeito à questão da renda, da riqueza, da cidadania, entre outros.
O desafio deste artigo, neste aspecto, é o de refletir sobre essas transformações, nas últimas duas décadas, no Brasil, bem como refletir sobre a atualidade e a importância da área de RH, como geradora de valor para as organizações, o cliente, o acionista e, no fim das contas, para o País. Isto porque, no limite, cabe ao RH, um destacado papel de colaborar no desenvolvimento de ferramentas específicas, e metodologias importantes, que visem melhor humanizar, personalizar, profissionalizar e visualizar as pessoas, dentro deste processo turbulento e complexo da contemporaneidade.
Assim, a proposta deste artigo é a de apontar para os avanços que a área de RH obteve, mesmo com estas turbulências. E, ainda, quer refletir sobre algumas questões [franjas] que servem / e que servirão de pano-de-fundo explicativo para os anos que virão e que mexem com a vida da classe trabalhadora.
2. Gestão de RH e a Complexidade Sistêmica no Século XXI.
A área de RH é muito complexa, pois trabalha com as questões ligadas ao aspecto contingencial, bem como responde a questões situacionais que se apresentam as organizações, a todo o momento. Dado que, lida com vários aspectos, tais como: a cultura; a estrutura de poder constituída; o nível de tecnologia empregada nas operações e nos processos de trabalho, e de produção; no contexto ambiental geral; nas questões políticas macroestruturais; e outras variáveis importantes não citadas.
Todos estes aspectos impactam diretamente na gestão e no funcionamento das empresas. Portanto, impactam nos RH, enquanto área; e, nas pessoas, enquanto sujeitos das organizações.
No passado, gerir pessoas se restringia, basicamente, a recrutar e a selecionar. Ou seja, as empresas procuravam trabalhadores, os submetiam a um processo de recrutamento e seleção, e, se estes candidatos fossem considerados aptos, através de processos simples de perguntas-e-respostas que privilegiavam o conhecimento técnico, eles eram prontamente encaminhados à área solicitante. Não se fazia, àquela altura, qualquer outro tipo de procedimento de RH, que é corriqueiro hoje.
Na verdade, de lá para cá, muito se evoluiu e muito se evoluirá neste âmbito. Visto que, gerir pessoas é muito mais que só recrutá-las. É necessário, no limite, um profissional que compreenda – e decodifique – os interesses e os desejos dos parceiros organizacionais, do contrário, sem tal compreensão sistêmica, está gestão ficará comprometida e/ou incompleta.
3. A Década de 90, a Acumulação Flexível e a Reestruturação Flexível, no Mundo do Trabalho.
No Brasil, como no resto do mundo, no fim do século XX, passamos a viver o que se convencionou chamar de reestruturação produtiva, que afetou em cheio o mundo do trabalho. Este fenômeno é fruto de um processo maior e complexo, nascido de uma crise estrutural do capital. Ou seja, a reestruturação produtiva, que se vive hoje em nosso parque industrial, tem seu nascedouro a partir do que Harvey (2006) batizou de acumulação flexível, e que veio e desencadeou uma onda enorme de desregulamentações, nas mais distintas esferas da vida social, econômica e política.
A partir disto, em alguns países, instala-se este fenômeno propriamente dito, que é marcado por novas experiências nos domínios da organização societal, na flexibilidade dos processos de trabalho, em novos padrões organizacionais e tecnológicos, bem como nos processos de reterritorialização da produção. Porém, este complexo se impulsiona, mormente e ainda mais, através de novas formas de constituição do novo mundo do trabalho.
A partir dela, passa-se a ter um novo mercado de trabalho. Ou seja, a reestruturação produtiva transformou o mundo do trabalho em algo que se denominou de flexibilização das relações trabalhistas.
Em linhas gerais, as principais características dessas mudanças são: (i) a criação de novas plantas de trabalho e de unidades produtivas, com a ajuda da tecnologia; (ii) apuram-se novos padrões industriais flexíveis com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência, a partir da nova configuração dos espaços do trabalho, da produção, do consumo, design, distribuição etc; (iii) estabelece-se um novo perfil de trabalhador, mais qualificado, portanto, mais integrado às novas práticas produtivas; (iv) estabelece-se um novo tipo de classe trabalhadora. Terceirizados, subproletarizados, entre outras; (v) implementa-se um novo tipo de regulação e controle do trabalho, bem como novas formas de contrato de trabalho; (vi) debilita-se a ação dos sindicatos; entre outros.
Nessa perspectiva, com a adoção dessas medidas de flexibilização dos processos de trabalho, mercados de trabalho, produtos e padrões de consumo, na busca por maiores níveis de produtividade e de eficiência, essas empresas promoveram significativos enxugamentos de pessoas.
Portanto, os anos 90, são anos duros, na medida em que se presenciou, nos países capitalistas, mormente os de capitalismo avançado, profundas transformações no mundo do trabalho, nas suas formas de inserção na estrutura produtiva, nas formas de representação sindical e política, entre outras. Estas mudanças foram tão intensas, que podemos afirmar que estes impactos, provocaram significativos choques na subjetividade da classe trabalhadora, que acabou, no limite, afetando sua forma de ser (ANTUNES, 2006).
Na verdade, essas transformações estão, ainda, em processo. Portanto, estão atingindo de forma perece - e intensa - o universo da consciência, da subjetividade e as formas de representação do trabalho e do trabalhador.
4. A Área de RH no Século XXI.
Recursos Humanos é uma área que tem como aspiração máxima, integrar as percepções, os sonhos e os desejos dos trabalhadores, e das empresas rumo aos interesses da sociedade. Somado a isto, é uma área que enfrenta como desafio, o de minimizar os conflitos entre essas duas instâncias que, algumas vezes, estão em litígio. Nessa perspectiva, esta área procura contribuir na busca de viabilizar o projeto de atender e de satisfazer o cliente, em suas necessidades e desejos.
Portanto, quando nos referimos que a área de RH é integradora de sonhos e percepções, estamos querendo apontar para o seu sentido maior, mais amplo e geral; e não para os seus subprodutos míopes, tais como: recrutar, treinar, avaliar, registrar, conceder benefícios, planejar carreira etc.
A área de Recursos Humanos é muito mais que isto. Assim, e seguindo esta perspectiva, o RH das organizações, neste novo milênio, ganha novos desafios e responsabilidades, na medida em que lhe são imputados novas demandas. Ou melhor, mesmo ainda com toda a relutância de grande parte dos empresários brasileiros, o RH, a partir desta nova lógica, passa a ter uma nova dinâmica e desenvolver, na classe trabalhadora, novas expertises e, no limite, novos posicionamentos por parte dos profissionais.
Nessa perspectiva, os novos desafios postos para o RH são: (i) Manter / garantir o atual nível de satisfação do público interno; (ii) Conduzir pessoas dentro do processo de transformação e transição por que passamos; (iii) Transformar cada trabalhador em um microempresário dentro da organização; (iv) Implementar e disseminar o conceito de “times de trabalho”; (v) Ter colaboradores satisfeitos (apesar das dificuldades macroestruturais); (vi) Investir em processos de gestão por competências; (vii) Investir e trabalhar com imparcialidade e regras bem definidas; (viii) Ajudar a promover o crescimento das empresas e a profissionalização das pessoas, sem perder o foco no relacionamento interno; e (ix) Manter o alinhamento no que diz respeito aos valores da empresa.
Outro ponto importante que merece relevo é o perfil deste novo profissional: (i) Estar presente em todas as áreas como parceiro estratégico; (ii) Ser um mobilizador de pessoas para um objetivo único; (iii) Ser o agente de ligação entre os trabalhadores e a alta administração; (iv) Reter, atrair e desenvolver pessoas; (v) Ajudar no crescimento, desenvolvimento e na felicidade das pessoas; (vi) Ajudar a criar um ambiente de crescimento profissional e pessoal contínuo; e (vii) Colocar as pessoas no centro de tudo e em todos os momentos.
Sem polemizar, temos que registrar que são poucas as empresas que tem uma direção [o corpo diretor da empresa] com um feeling humanista e/ou voltado para o entendimento, no que diz respeito às pessoas. A maioria das empresas está voltada para a acumulação e, no limite, esta acumulação é via a exploração do trabalhador. Ou seja, as áreas de RH, geralmente, são “simples” áreas pagadoras e de registro de pessoal. Quando muito.
4. Conclusão.
O processo de gestão de pessoas, no século XXI, não se tem espaço para achismos e/ou amadorismo tolo e pueril. Isto porque a competição entre as empresas está eliminando esta variável das organizações, que querem realmente permanecer no topo e/ou no espaço concorrencial global.
Cabe ao RH, diante desta competição acirrada entre as organizações, ter a capacidade de perceber – e desenvolver profissionais com o seguinte perfil desejado pelos empresários: (i) boa formação acadêmica; (ii) trabalhadores que dominem tecnicamente a função; (iii) que tenham espírito de equipe no trato diário de seu trabalho; (iv) que tenham foco em resultados; (v) versáteis; (vi) tenham alguma capacidade de liderança; (vii) tenham boa visão sistêmica da empresa; (viii) tenham generosa capacidade de se autodesenvolver; (ix) entusiasmados por natureza; (x) sejam ambiciosos; (xi) que pensem em sua carreira “fora da caixa”; (xii) que saibam perceber as oportunidades quando estas se apresentarem; e (xiii) que tenham a capacidade de aprender com o dia-a-dia.
Gerir RH requer, antes de tudo, a correta compreensão da realidade, a construção de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão coerente, consistente e flexível às mudanças do cenário macroeconômico e social posto nas seções anteriores. Nesse ângulo, as empresas brasileiras, infelizmente, ainda estão impregnadas pelo nexo taylorista-fordista-capitalista. Ou seja, esse ranço, ainda persiste no âmbito da gestão geral da organização e se espraia, inclusive, para gestão de RH, que está sendo – ainda - o responsável por distanciar o trabalhador dos espaços participativos do trabalho.
Na nova economia, a vitória de uma organização só virá a partir do investimento nas pessoas, no respeito a elas, e no seu desenvolvimento. Enquanto seres com capacidades e sonhos. No limite, as empresas bem-sucedidas serão as capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar pessoa antes dos processos. Serão as capazes de maximizar o compromisso no seu capital humano.
Para concluir, devemos apontar para um dado importante: o RH é uma mentalidade. Uma filosofia onde o homem é o centro de tudo e não o dinheiro. É uma forma de pensar na interação do homem com a organização e a sociedade. Ainda, o RH deve entender que o ser humano é uno e múltiplo, ao mesmo tempo, e que estas duas faces se complementam e se reproduzem nas organizações (DAVEL; VERGARA, 2001).
Portanto, gerir RH, no limite, é ajudar a criar vantagens competitivas a partir das pessoas. Assim, esta área deve aceitar o caráter múltiplo e multifacetado não só da realidade, mas do Homem.
Referência:
ANTUNES, Ricardo. A Era da Informação e a época da Informalização. In: ANTUNES, Ricardo. Adeus ao Trabalho? 11. Ed., São Paulo: Cortez, 2006.
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. Gestão com Pessoas, Subjetividade e Objetividade nas Organizações. In, DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia (org.). (2001), Gestão com pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
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